Dans cet article pour le Humanitarian Practice Network, Françoise Duroch, responsable de l'Unité de recherche sur les enjeux et les pratiques humanitaires (UREPH) de MSF Genève, et Michaël Neuman, directeur d'études au Centre de réflexion sur l’action et les savoirs humanitaires (CRASH), abordent les raisons et les implications de la pratique croissante du profilage du personnel au sein de MSF. 

En octobre 2020, MSF a organisé à Dakar au Sénégal un atelier sur le profilage du personnel dans les opérations au Sahel. Le profilage consiste à sélectionner le personnel en incluant des critères non professionnels tels que la nationalité, la couleur de la peau, le sexe et la religion. À ce titre, cette pratique soulève un certain nombre de questions d’ordre éthiques et pratiques. Le profilage a conduit à ce que des ressortissants des Etats-Unis ne soient pas déployés dans les opérations de MSF en Colombie par risque d'enlèvement ou à ce que des Tchadiens et des Rwandais ne le soient pas en République centrafricaine et dans l'Est de la République démocratique du Congo respectivement, en raison de conflits régionaux. Le recours au profilage a augmenté ces dernières années en particulier dans les pays d’intervention en Afrique de l'Ouest, la menace d'enlèvement d'Occidentaux par des groupes djihadistes radicaux s'étant intensifiée.

La justification du profilage

La réduction du personnel occidental des organisations humanitaires dans certaines régions du monde répond à un risque réel d'enlèvement. Comme l'a dit un participant à l'atelier : « Tout le monde s'accorde à dire que certaines nationalités ne peuvent pas se rendre dans ces régions, alors comment pouvons-nous nous adapter et continuer à mener des opérations pour ces populations dans le besoin ? » Au cours des dernières années, les mesures visant à promouvoir le personnel africain semblent avoir permis de mener des opérations qui auraient été difficiles ou impossibles, notamment au Mali, au Niger, au Burkina Faso et dans le nord du Nigeria.

La sélection de salariés sur la base de critères non professionnels n'est pas toujours explicitement définie et les pratiques varient d'un projet à l'autre : la nationalité, la couleur de peau et la religion sont parfois utilisées simultanément ou successivement. La mesure est souvent mise en œuvre après une analyse des risques effectuée par les équipes de terrain et du siège, mais elle peut également être imposée par des interlocuteurs politico-militaires : « N'envoyez pas de blancs sur nos territoires, ils seront kidnappés », peut-on s’entendre dire parfois.

Pratique marginale pendant des années au sein de MSF, le profilage est aujourd'hui beaucoup plus courant, au point qu'un des responsables de l'organisation estime que « nous avons rendu l'exception la norme ». Dans les pays du Sahel où MSF travaille, le profilage a été utilisé dans la majorité des projets récents et le personnel international déployé est principalement composé d'Africains noirs. MSF considère que le risque d'enlèvement d'Occidentaux est particulièrement élevé dans ces régions et applique donc le profilage.

La normalisation de cette mesure a soulevé une série de questions parmi le personnel touché par le profilage : « Vous avez profilé [le projet], vous avez retiré les blancs, que va-t-il se passer ensuite, ne serons-nous pas les prochaines cibles ? »

Efficacité : ce qui fonctionne

Le profilage permet-il de réduire efficacement les risques ? Ou s'agit-il simplement de transférer les risques des Occidentaux aux Africains ?

Si le profilage réduit le risque d'enlèvement d'Occidentaux, il ne diminue pas les autres dangers, tels que les arrestations, les attaques de convois, les bombardements ou les attentats suicides. Les enlèvements d’employés non-Occidentaux sont également en hausse. En d'autres termes, les projets sont toujours très dangereux. Le spectre des risques auxquels les équipes sont exposées pose un dilemme : « est-il préférable de faire face à l'enlèvement d'un Occidental ou de déployer quelqu'un dont le prix de la rançon pourrait être inférieur, mais qui pourrait être plus exposé au risque d'être traumatisé ou torturé ? »

Ces questions deviennent d'autant plus critiques lorsque le risque d'enlèvement de personnel national ou de personnel africain expatrié augmente : les collègues ressortissants des pays du Sahel soulignent qu'en cas d'enlèvement, leur gouvernement aura beaucoup plus de difficulté à négocier efficacement, en particulier pour le personnel des pays les plus pauvres. Et dans certains pays le gouvernement est tout simplement moins disposé à payer une rançon.

Il est également ressorti des discussions - et cela a été corroboré par les données recueillies au sein de MSF - que le personnel recruté localement est le plus exposé aux risques car il se trouve souvent en première ligne : il est plus mobile et plus impliqué dans des négociations avec un grand nombre d'acteurs politico-militaires, tels que les soldats ou les milices postées aux points de contrôle.

Le profilage vu par le personnel profilé : partage d'expériences

Certains membres du personnel de MSF contestent la notion même de profilage. Ils estiment que le personnel devrait être sélectionné principalement sur la base de ses compétences et de sa connaissance des normes culturelles et sociales des pays dans lesquels il sera amené à travailler. Des participants à l'atelier de Dakar ont ainsi rejeté l'hypothèse paternaliste selon laquelle la précarité de leur situation les obligerait à accepter n'importe quel type de travail, y compris des postes à haut risque. Ils ont également souligné que la mise en œuvre des pratiques de profilage leur a ouvert des opportunités professionnelles.

Cependant, d’autres participants ont évoqué la frustration d'être perçus comme étant moins professionnels ou moins qualifiés : « Il y a aussi le sentiment d'être un employé de ‘seconde classe’ envoyé au front alors que leurs collègues occidentaux restent au siège ou au niveau de la coordination, et un sentiment d'injustice d’être toujours envoyé dans des contextes à haut risque ».

Les responsables des ressources humaines présents à l'atelier sont d'accord : « Le personnel profilé ne se voit pas offrir les mêmes possibilités d'emploi. Non pas parce que leurs qualifications ou leurs compétences ne sont pas les bonnes, mais parce que nous savons que la personne répondra probablement le mieux à nos besoins ». Comme il est difficile de trouver et de conserver du personnel expérimenté « profilé » désireux de travailler dans des contextes à haut risque comme le nord du Mali, les responsables des ressources humaines ne veulent pas les « perdre » au profit de programmes dans des pays comme le Malawi où les niveaux de risque et de stress lié à la sécurité sont plus faibles. Cependant, une collègue africaine déployée dans plusieurs missions dangereuses a souligné la nécessité pour les personnes qui travaillent dans de tels contextes d'alterner des postes à haut risque avec des postes moins exposés afin de leur permettre d'avoir plus de temps avec leur famille et de parvenir à un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée. La possibilité de le faire est une autre question si on ne leur propose pas d'abord des postes moins dangereux.

Consentement et information

Contrairement à la politique de risque de MSF qui place la responsabilité de la prise de risque au niveau du terrain, la perception est que trop souvent la décision de profiler un projet est prise au siège, sans consultation adéquate avec les équipes de terrain : « Quelle est la place de la contribution du personnel national à ces analyses et à ces décisions ? » Certaines équipes de projet ont contesté la nécessité d'établir une politique de profilage, en particulier lorsqu'aucune menace formelle ne vient justifier la décision : « Nous n'avons reçu aucune menace. Dans ces conditions, il est difficile pour le terrain d'accepter des mesures de profilage ».

Les discussions ont également révélé les limites des conditions dans lesquelles les personnes acceptent de participer à des projets profilés, ce que nous appellerons un manque de « consentement informé ». Certains collègues ont expliqué qu'ils n'ont découvert que plus tard que ces politiques étaient mises en œuvre et qu’ils se trouvaient au centre de ces politiques : « En travaillant pour MSF, je ne m'attendais pas à rencontrer une équipe aussi homogène sur le plan culturel » - en l’occurrence, une équipe entièrement masculine et africaine. Un autre participant a mentionné qu'il n'aurait probablement pas accepté un poste de coordinateur de projet s'il avait su que l'équipe était profilée.

Au-delà de la question de l'information sur les dangers encourus, un participant a souligné la nécessité pour MSF de clarifier les gratifications, indemnités, assurances ou services que l’association pourrait et ne pourrait pas fournir en cas d'incident : « Je peux dire oui à une mission risquée, mais je veux savoir quelle compensation ma famille recevra s'il m'arrive quelque chose et si mon organisation me soutiendra pour négocier ma libération en cas d'enlèvement ».

Ressources humaines et gestion de projets

Ces questions de responsabilité sont étroitement en lien à d'autres questions liées au recrutement et à la gestion du personnel. Les collègues des ressources humaines soulignent leur malaise lorsqu'ils doivent évaluer certains critères, notamment la religion d'une personne ou d'autres questions privées pour lesquelles ils se considèrent non seulement incompétents mais également en conflit avec l'éthique professionnelle.

La multiplication des critères non professionnels entraîne également pour certains groupes une réduction du nombre de contextes de déploiement et donc une baisse possible de leur progression professionnelle : « Cela peut créer un sentiment de malaise pour les équipes en charge. Plus il y a de critères, plus le champ des candidats est restreint ». Un participant a fait part de son sentiment d'être envoyé uniquement dans des contextes à haut risque : « Le problème des équipes profilées est d'entendre qu'elles sont nécessaires aujourd'hui en raison de la situation sécuritaire mais qu'elles seront facilement rejetées plus tard parce qu'en fin de compte elles ne sont bonnes qu'à travailler dans les pays du Sahel ». 

Une voie à suivre

Bien que la pratique du profilage, ce compromis nécessaire pour mener des opérations dans certains contextes, ait été largement acceptée au sein de MSF et ait même été saluée pour avoir créé des opportunités individuelles et collectives, des inquiétudes subsistent quant à la manière dont elle devrait être mise en œuvre. De nombreux employés profilés ont le sentiment d'appartenir à une catégorie de personnel sous-estimée, disposant d’opportunités professionnelles limitées et tenue à l'écart de la production collective d'analyses des risques. L’atelier à Dakar a permis d’identifier une voie à suivre, par un soutien opérationnel approprié aux équipes qui se sentent isolées, le déploiement de politiques de ressources humaines axées le développement de carrière, le renforcement des pratiques collaboratives et inclusives en termes de gestion de la sécurité et la prise en compte des responsabilités de MSF en tant qu'employeur envers le personnel appelé à travailler dans des contextes particulièrement risqués. La prise en charge de ces priorités est une nécessité, tant pour maintenir les activités dans ces régions que pour remédier aux inégalités de statut du personnel de l'organisation.